Novo projeto no FaceBook: Next_MBA Gestão Estratégica

O projeto Next_MBA Gestão Estratégica foi lançado no final de junho no FaceBook e constitui um ambiente que proporciona em simultâneo, por via da flexibilidade e interatividade permitidas pela rede, as funcionalidades de uma usina de ideias (Think Tank) e de um centro de conhecimento (Knowledge Center) no campo da gestão estratégica das organizações.

Como o título sugere, a motivação temática do Next_MBA Gestão Estratégica é a gestão e pensamento estratégico nas organizações, dirigido para diagnóstico estratégico, soluções práticas e busca de resultados.  Espera-se deste projeto a construção de conhecimento através da troca de opiniões e de conceitos, métodos e tendências, reflexão sobre casos reais.  Os tópicos e temas serão organizados por datas, temas e tags, e ficarão acessíveis num blog que se encontra em construção.

Sendo um projeto sem fins lucrativos, Next_MBA não é uma oferta acadêmica de MBA, como o nome poderia sugerir. Porém, o nível-padrão desejado é o de um excelente MBA, embora através de tópicos simplificados, dentro do perfil de comunicação adequado no FaceBook. Empresários, decisores, gestores, estudantes de graduação ou de pós-graduação, ou simplesmente interessados em conhecer ou aprofundar o tema,  constituem o público-alvo deste ambiente colaborativo.

Em órbita e integrando o tecido do projeto, encontram-se, inevitavelmente, temas vizinhos ou componentes estratégicos como marketing, governança corporativa, liderança, empreendedorismo e intra-empreendedorismo, desenvolvimento de talentos e competências,  tendências tecnológicas, Zeitgeist, criatividade organizacional e inovação.

Acesse a página, dê um Like, Curtir ou Gosto (dependendo da língua de seu perfil no FB)  e participe! > https://www.facebook.com/next.mba.knowledge.

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Inteligência competitiva: uma perspectiva pessoal

Por Alberto Vieira da Silva

Inteligência Competitiva é um tema em franca expansão no vasto campo da Administração e, particularmente, na temática da Gestão Estratégica, dada a relevância de sua abordagem, metodologia e resultados no processo de tomada de decisão das empresas e outras organizações.

A Inteligência Competitiva especializa-se em mapear, observar, analisar, estruturar, e coletar informação de natureza estratégica no ambiente externo das organizações. Por que essa informação é estratégica? Justamente, porque serve para a tomada de decisão sobre os rumos que a organização pode ou deve tomar. E por que é inteligência, ou seja, informação inteligente? Porque ela é processada em alinhamento com as escolhas e o posicionamento estratégico da organização.

A competitividade das empresas se constrói num equilíbrio delicado entre a realidade interna – o lado da oferta – e a realidade externa, que corresponde à demanda. Segundo Michael Porter, a cadeia de valor da empresa deve refletir o equilíbrio dessas duas vertentes para que haja vantagem competitiva num dado mercado.

Em última análise, a Inteligência Competitiva serve para que os decisores tenham uma noção precisa do mundo real, comparando-o com a realidade interna e poderem, desse modo, posicionar-se e, se necessário, reposicionar-se estrategicamente.

Em muitos casos observados e descritos por autores, consultores e analistas estratégicos, os decisores de topo e demais gestores nem sempre têm uma noção realista do universo em que sua organização se movimenta. Eles conhecem bem a realidade interna – e mesmo assim, nem sempre -, mas valorizam exageradamente a realidade interna relativamente à realidade do setor, do mercado, da concorrência. Algo como observar o entorno com óculos de cor azul: quando olha para fora da empresa, as cores são filtradas pela cor azul, dando uma percepção irreal do verdadeiro cenário. Assim, muitas decisões são tomadas com a percepção de apenas uma parte da realidade, como se o ambiente interno fosse a variável mais importante, quando não é.

Assim, na condução das empresas e de outras organizações, vive-se frequentemente o mundo ideal e não tanto o mundo real. Ou observa-se o mundo real pela cor mais confortável do olhar institucional, sem fazer as perguntas certas. O que seriam então, nessa perspectiva, o mundo ideal e o mundo real?

– O mundo ideal é algo como: – O que eu quero ser? O que eu quero que aconteça? O que eu acho que sou? O que eu penso sobre o meu negócio? Quais são os pontos fortes da minha atividade? O que eu posso fazer?

– O mundo real é mais ou menos assim: – O que os outros pensam sobre a minha organização? O que acontece no ambiente externo que me toca diretamente? Como fazer para chegar onde pretendo? O que estão fazendo os meus concorrentes? Quais são as restrições externas ou as oportunidades abertas nesse momento para expandir minha atividade?

Sem dúvida, para levar a organização a produzir os resultados esperados, há que ter um equilíbrio dinâmico entre essas duas perspectivas: o mundo ideal e o mundo real. Entre a realidade interna e a percepção de si mesmo, e a realidade externa e suas ameaças, restrições ou oportunidades. E saber distinguir bem um do outro. O que não significa deixa de sonhar, mas sonhar com o pé no chão, conhecendo seu verdadeiro potencial e recursos, e monitorando a trajetória a todo o momento.

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Adaptado do post “Para que serve a Inteligência Competitiva?”, publicado em 24-06-2012  em https://www.facebook.com/next.mba.knowledge .

Gestão estratégica, marketing e comunicação: Kotler explica

Por Alberto Vieira da Silva

Como se sabe, o marketing é considerado nos dias de hoje, pela maior parte dos autores, uma função integrante e insubstituível da gestão estratégica das organizações. Porém, para um certo número de profissionais de diversas áreas,  marketing é entendido fundamentalmente (e apenas) como “comunicação”: na realidade, uma perspectiva que vem sendo abandonada ao longo das últimas décadas, a partir do momento em que os decisores começaram a perceber que comunicação sem foco nem alinhamento com o posicionamento estratégico da empresa, ou não produzia resultados, ou implicava custos exageradamente elevados face ao retorno obtido.

A comunicação é um fenômeno humano (e não apenas humano) que, dentro da organização, necessita de uma atenção muito especial. É fácil saber por que: na sua essência, a organização não precisa de literatura, mas de gestão; nem de boas intenções, mas de bons resultados; portanto, quando ela comunica no ambiente externo, não o faz para formular opiniões existenciais, na maior parte dos casos, mas com o foco específico de mostrar o que ela é, o que ela produz ou oferece, ou como ela pode satisfazer necessidades individuais ou sociais.  Atualmente, e em função das organizações, algumas vêm utilizando com mais frequência o chamado marketing de conteúdo mas, mesmo assim, entre mensagens com informação ricamente didática ou formativa, existe uma orientação voltada para a estratégia e para o interesse dos segmentos de mercado que se espera atingir.

Dentro das paredes da empresa, a comunicação é um poderoso auxiliar da qualidade operacional e da inovação, porque incrementa o diálogo vertical e horizontal, produzindo sinergias, desde que a cultura organizacional o permita. Já de dentro para fora da organização, a comunicação é uma ferramenta de marketing e, em particular,  de publicidade ou de branding; logo, ela utiliza a comunicação para firmar sua identidade, seus valores, seu posicionamento estratégico. Em qualquer caso, a gestão da comunicação é um instrumento de Gestão: não de gestão administrativa, mas de gestão estratégica, que dinamiza, organiza e coloca em ação a visão da organização com um todo.

A comunicação como produção autônoma ou individualizada pode existir e existe espontaneamente nas artes, na web e nas redes sociais e, tradicionalmente, na comunicação social (Jornalismo, por exemplo).  Porém, comunicação social é uma coisa e comunicação corporativa (institucional, organizacional) é outra bem diferente.  Em sua forma mais popular, a comunicação organizacional existe na forma de publicidade ou propaganda, mas sempre agenciando uma estratégia, ou elaborada por recursos internos, ou terceirizada. Considera-se ainda a comunicação corporativa em forma de produção textual, mas igualmente orientada pela estratégia de mercado – um exemplo típico é a assessoria de imprensa, justamente, uma função que tradicionalmente se encontra a cargo da diretoria de marketing.

Em suma, a produção, organização e gestão da comunicação institucional de dentro para fora da organização não são viáveis sem estarem alinhadas com seu posicionamento estratégico e, portanto, como ferramenta de marketing e, portanto, de gestão estratégica. Percebe-se, assim, que poderá haver consequências nefastas se a comunicação, interna ou externa, for deixada ao acaso, ou desmembrada dos centros de decisão estratégica.

Ninguém com sentido de responsabilidade coloca um jornalista, por melhor que seja, no cargo de diretor de marketing, porque esta função exige habilidades e conhecimentos avançados de Gestão; a não ser num jornal ou outra empresa de mídia. Se é certo que não existem jornais sem jornalistas, colunistas e formadores de opinião, não é menos certo que não existe empresa viável sem mercado, sem produto e sem cliente. E sem Gestão.

Philip Kotler explica nesse fragmento de entrevista publicado pela HSM.

Créditos da imagem: tech2date.com

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Aprofundando a abordagem estratégica: teoria e prática

Por Alberto Vieira da Silva

O essencial é sempre simples e ocupa muito pouco espaço. Mas funciona, justamente por ser essencial. Não é por acaso que a frase de Peter Drucker “Management is practice” (Administração é uma prática)* virou um mantra e continua célebre há mais de 40 anos.

Na verdade, o complexo teórico e científico que a Administração utiliza ou atrai, provém em grande medida da prática diária de gestão em milhões de empresas e organizações em todo o mundo e de suas necessidades permanentes de aprimoramento; e, também, da história dos fracassos e de como foram ou não superados. É todo esse conhecimento, reunido, analisado e organizado em universidades, centros de pesquisa e grandes empresas de consultoria, que permite o surgimento de novos modelos e metodologias, o aperfeiçoamento dos já existentes, ou até motivar abordagens inovadoras mais ou menos radicais, como a Inovação de Ruptura de Clayton Christensen, a Estratégia do Oceano Azul de Kim e Mauborgne, ou o movimento Management 2.0 iniciado recentemente por Gary Hamel a partir da London Business School, utilizando o sugestivo termo Hack Management como inspirador.

Num post recente sobre Planejamento Estratégico no fórum Next_MBA Gestão Estratégica, comentei que é comum deparar com alguns equívocos na percepção do que é Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica, e Pensamento Estratégico; e que é importante ter uma noção nítida dos conceitos para poder aplicá-los com vantagem no cotidiano das organizações. Os conceitos na área da Administração, por si mesmos, são inertes se não forem testados na prática diária; mas conceitos abrem portas e esclarecem, organizam, iluminam a prática.

Justamente, no artigo Seis Lições sobre Estratégia, Leonardo Araújo e Rogério Gava,  professores da Fundação Dom Cabral, identificam seis aspectos fundamentais na definição das fronteiras da Estratégia:

1. Estratégia é fazer diferente da concorrência.
2. Estratégia é entregar mais valor.
3. Estratégia é pensar o futuro.
4. Estratégia é guiar o mercado e quebrar com as regras existentes.
5. Estratégia não é eficiência operacional, nem fazer o mesmo melhor.
6. Estratégia não é somente planejar.

No texto, os autores aprofundam cada um desses itens, contribuindo para uma identificação mais clara do conceito central de Estratégia  e a forma como abordagens ou ferramentas de Gestão Estratégica se relacionam com o todo, no pensamento e na ação estratégica da organização.

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(*)  Já induzido claramente em “The Practice of Management” (1954), Drucker afirma no prefácio de “Tasks, Responsabilities, Practices” (1976): “Em última análise, a Administração é uma prática. Sua essência não é saber, mas fazer. Ela é testada não pela lógica, mas por resultados. Sua única autoridade é desempenho”.

O que é estratégia?

Por Alberto Vieira da Silva

Desde que exista um agrupamento social organizado, com ou sem fins lucrativos – uma organização – existe uma necessidade básica ou fundamental: Management – gestão, ou administração, como se desejar.

A administração, como função básica, organiza e estrutura meios humanos, materiais e financeiros dentro dos limites proporcionados pela organização, preenchendo cargos e funções com pessoas. Em termos simples, é o que corresponde à formulação do modelo de gestão.

Porém, nem sempre as estruturas se encontram em condição de ser utilizadas estrategicamente, porque, em muitos casos, elas não foram pensadas estrategicamente, mas apenas administrativamente; ou politicamente, dependendo dos casos. Por outras palavras, nem sempre as estruturas, cargos e funções estão alinhados pelas necessidades estratégicas; ou seja, o modelo de gestão está fora de foco, implicando normalmente um tremendo consumo de energia sem resultados correspondentes.

Se uma organização existe é porque sua criação teve em vista um ou mais propósitos principais. Assim, uma organização possui necessariamente objetivos. E, para atingir esses objetivos, ela necessita de estratégia. Um governo deve ter uma estratégia, uma empresa ou grupo econômico também, uma OnG igualmente, um movimento social precisa de estratégia, e assim por diante.

Assim, o pensamento estratégico e a organização, a comunicação e a sociabilização desse pensamento, através de uma multiplicidade de aspectos, iniciativas, atividades, encontra-se na própria base de qualquer organização, porque nenhuma existe sem ter um propósito, nem consegue realizar esse propósito sem saber como fazê-lo.

Por outras palavras, não basta ter uma intenção estratégica, definir e escrever objetivos estratégicos na clausura hermética da diretoria: toda a organização tem que aprender a pensar estrategicamente, a organizar seu pensamento estratégico integradamente, difundir esse pensamento pelos colaboradores, e saber fazer as intenções e as ideias funcionar e gerar resultados reais.

Normalmente, uma organização subgerida ou subadministrada não tem apenas uma organização administrativa deficiente, ou uma estrutura administrativa para lá de pesada, ou falhas na vertente financeira: simplesmente, ela é incapaz de formular sua estratégia e de colocá-la em prática para obter resultados. Ela não sabe “como” fazer para chegar onde pretende.

Assim, chega-se à conclusão de que a gestão da organização precisa sempre um pensamento estratégico embutido em suas preocupações diárias, sobretudo se ela depende de fundos próprios para sobreviver, investir e desenvolver-se. Como falou recentemente Philip Kotler em Recife e valendo da mesma forma para a gestão estratégica:  “Marketing não pode ser apenas um departamento, ele deve ser um estado mental da empresa”. A função marketing é uma função estratégica; portanto, a estratégia não é um departamento, é um estado mental, faz parte do DNA da organização, quer ela saiba disso, ou não.

 No fundo, talvez uma organização seja fundamentalmente “Estratégia”, mas ela nem sempre está ciente disso. Além da estratégia, tudo o mais são ferramentas, exceto as pessoas, que constituem o cérebro e o coração da mudança, da inovação, e o combustível dos resultados esperados. Porque, segundo Drucker, “eles não são empregados, são pessoas”.

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Publicado em 29-06-21012 na página Next_MBA Gestão Estratégica, com base numa citação de Peter Drucker. Foram inseridos pequenos ajustes ou melhoramentos no texto original. 

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Auto-conhecimento para a liderança… tudo bem, mas sem exagero

Derivado diretamente da renovada onda New Age e de antigas e filosóficas tradições, o auto-conhecimento é um tema hoje muito popular nos ambientes que orbitam a vasta área da Administração.

Stephen Covey, por exemplo, foi um pioneiro nessa temática e na da ética no mundo dos negócios, com o best-seller, já com mais de 20 anos “The Seven Habits of Highly Effective People” (1989), editado no Brasil como “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes”. As redes sociais e o mercado estão repletos de soluções de auto-conhecimento, auto-ajuda gerencial (?!), self-coaching, etc., frequentemente apresentados como recursos infalíveis para uma liderança de sucesso mas, também frequentemente, fracamente sustentados em conceitos sólidos e num conhecimento prático e efetivo do meio empresarial.

Porém, como em todas as receitas, não existem milagres, senão os derivados do talento de cada um: o auto-conhecimento pode ser interessante e benéfico como disciplina de aperfeiçoamento pessoal, mas entre o domínio individual e sua aplicação no seio das organizações existe alguma orografia a ter em conta e, portanto, algumas pontes e túneis para construir antes de esperar por resultados imediatos. Com efeito, é necessária alguma cautela no que respeita à avaliação da eficácia real de muitas dessas soluções –  frequentemente apresentadas como milagrosas e infalíveis – no seio das organizações.

Assim como o coletivismo puro não funciona, porque carece de lideranças individuais e do jogo polar entre estas e o grupo, a liderança individualista também não funciona, ainda que recheada de boas intenções, incenso e cristais, porque boas intenções e algumas “técnicas” aprendidas em workshops vapt-vupt podem travestir falta de sensibilidade, de bom senso ou de maturidade.

O elemento humano é, sem dúvida, o mais importante em todas as organizações, incluindo aquelas onde domina a vertente técnica, tecnológica ou financeira. E obviamente, na Gestão ou Administração. Seres humanos mais aprimorados, mais resolvidos interiormente, com visão mais larga e menos centrados no reduzido campo de visão de seu umbigo, tendem a ser líderes mais esclarecidos,  mais humanos, mais justos – e mais eficazes. Mas nem sempre isso acontece e, quando acontece, não acontece logo, porque nem sempre o líder está no lugar certo dentro da organização, nem sempre ele possui uma equipe adequada, nem sempre seu aprimoramento individual é efetivo, com ou sem coaching. O que formula uma equipe de sucesso não é apenas um bom líder, mas uma boa equipe, dentro da qual existe cada um de seus membros considerados individualmente.

A interação e a distribuição das complementaridades dentro da equipe são fatores importantes, entre outros. O que importa na busca de desempenho e resultados num dado projeto parcial ou institucional, ou na operacionalização das estratégias institucionais é sempre a eficácia do sistema e de cada sub-sistema como um todo. Por outras palavras, há que levar em conta as interações entre a organização e o líder, entre este e o grupo, e entre os anteriores e cada elemento do grupo como indivíduo distinto dos demais. E vice-versa. Portanto, trata-se de um cenário complexo que, ou será liderado de um modo sistêmico, ou não apresentará os resultados desejados. Muitas vezes, no ambiente certo, um membro do grupo a que ninguém dava importância surge com uma ou mais soluções inesperadas e com uma atitude forte, proativa e esclarecida; as “estrelas” do grupo se sentem abaladas em sua presunção; como deverá reagir o líder e os demais membros do grupo em situações desse tipo?  

Acredito que, mais do que soluções New Age de auto-conhecimento individual, uma equipe harmônica, com conhecimento do que está fazendo e com foco nos objetivos, só pode dar bons resultados. Dentro do ambiente da organização, o auto-conhecimento pode ajudar, mas não como resultado de uma mística pessoal ou como uma nuvem cor de rosa que vai resolver todos os problemas depois do cursinho ou do ciclo de palestras: talento é preciso para lidar com pessoas, cada uma diferente da outra, cada uma com seus talentos, sonhos, aspirações, objetivos individuais. Por outro lado, numa organização saudável e bem gerenciada, os objetivos individuais de cada colaborador em cada função devem estar o mais possível alinhados com os objetivos da organização: em cada projeto, também; em cada objetivo estratégico, também; na execução e operacionalização da estratégia, também; para que possam advir resultados.

Afinal, buscar objetivos comuns, entender as diferenças dentro da equipe, compartilhar sucessos e derrotas com seus componentes, equilibrar excessos, talvez funcione  melhor como disciplina de auto-conhecimento para o próprio líder do que… muitas soluções disponíveis no mercado dos milagres corporativos.

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Fim de pausa

Pois é, parece que este blog ficou um pouco preguiçoso durante algum tempo, logo antes do final do ano de 2011. Nada dramático, mas existem circunstâncias que nos obrigam a respeitar o dia com apenas 24 horas…

Porém, a janela do Twitter – https://twitter.com/avsmanagement ou @avsmanagement – foi sempre alimentada durante estes últimos meses, sempre com matérias novíssimas e que considero interessantes para estar em dia com… O Estado da Arte.

Estou, portanto, voltando ao trabalho editorial, espero que continuem acompanhando e interagindo com o autor.

Estratégia de marca ou apenas estratégia?

Por Alberto Vieira da Silva

O artigo Storytelling como ponto de sustentação de uma marca, de autoria de Leticia Born e publicado hoje no portal Mundo do Marketing, fala de uma perspectiva ainda pouco explorada no Brasil, talvez até porque não existem aqui tantas empresas “míticas” assim, cujos produtos ou serviços fizeram história ao longo de mais de uma geração. Seja como for, desde que haja conteúdo relevante para comunicar, sem querer que balinha vire chiclete, é possível uma elaboração de storytelling e, porque não, de marketing de conteúdo. Como sempre, cada caso é um caso.

O que parece pertinente enfatizar neste comentário, além propriamente do tema do artigo em referência, é a importância da estratégia em si mesma, como visão-pensamento-ação em plena integração, e de tal forma que constituem uma única força, um pensamento único, embora múltiplo em sua articulação e desdobramentos. A estratégia de marca está inserida na estratégia de Marketing, mas é mais do que isso, ela deve ter conteúdo, o mercado deve poder sentir que a marca tem vida, tem personalidade própria, tem conteúdo; por sua vez, a estratégia de marketing está inserida na estratégia da empresa, ou organização. Mas você não pode ter uma estratégia de marketing sem ter produto válido, ou seja, sem ter conteúdo para o mercado; e conteúdo relevante com um diferencial que o mercado possa sentir.

Por vezes, pensa-se que pode existir marketing desligado da estratégia geral da empresa. Ou que pode existir publicidade, propaganda ou comunicação externa sem Marketing. É um engano. Marketing não se resume a publicidade, propaganda e assessoria de imprensa, nem se resume a fortalecer a notoriedade da marca. Onde está a marca sem conteúdo? Marketing é um conjunto de elaborações e ações tendentes a agilizar e a maximizar as trocas da organização com seu mercado mas, sempre, olhando o todo, ou seja, a estratégia geral da organização. No artigo em apreço, recorda-se que Gary Hamel afirma em O Futuro da Administração, que o único ponto de sustentação de uma empresa é sua narrativa. Sem um significado norteador, segundo ele, qualquer organização perde o rumo sob a mínima turbulência.

Vale dizer, portanto, que a história de uma organização é a história de seus produtos ou serviços, que por sua vez se soma à história depurada de sua cultura organizacional. “Nós fazemos as coisas desse jeito” não é necessariamente uma afirmação prepotente – pode ser a afirmação de uma fórmula organizacional que deu certo, que funciona, e que, sendo cultural, é reproduzida em tudo o que a empresa faz e comunica. Por isso ela tem vida própria. Do mesmo modo, sem ter um conteúdo ou uma história para narrar, ou um conteúdo mercadejável – produtos ou serviços – compatível com a estratégia de marketing desejada, não pode existir storytelling ou comunicação institucional. Nem sempre é possível fazer marketing de conteúdo, mas para estar no mercado e sair ileso e com sucesso, sua empresa tem que ter conteúdo para falar para seus targets.

O artigo enfatiza ainda: “Se considerarmos a marca como principal ativo de uma corporação, cuja força é diretamente proporcional à relevância do seu significado, é necessário considerar sua narrativa como ponto fundamental na construção da sua personalidade. Porém, tal história deve ser contada diariamente junto a todos os pontos de contato por meio de experiências que comprovam, na prática, a promessa simbolizada pela cultura edificada até o presente.” Confere.

Em resumo, para você ter uma estratégia geral de empresa, precisa saber para onde vai, os meios que vai utilizar para o percurso – essa é a base. Mas precisa também de conteúdo para compartilhar com o mercado-alvo. É dessa estratégia geral, integrada, desse impulso coerente transmitido a todos os poros da organização, que sairá sua estratégia de marketing e seus argumentos de comunicação com o mercado. Sua organização pode não ter uma história longa para elaborar storytelling, mas tem que ter produto que, um dia, contará sua história. Portanto, torne sempre seus produtos ou serviços dignos de uma história que possa ser contada no futuro.

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Estratégia de carreira vs. estratégia organizacional

Na sociedade de hoje, complexa, ágil e transformando-se a toda a hora, as áreas profissionais também mudam, se transformam, evoluem. O ambiente externo, também.

O planejamento é sempre falível em seus resultados esperados se não for flexível; e, portanto, se não for orientado por um pensamento estratégico, ágil, plástico, que busca permanentemente oportunidades, identifica ameaças, e permite avaliar os aspectos positivos e negativos da pessoa – elementos fundamentais para se manter competitivo no mercado de trabalho. E, quando necessário, corrigir a rota.

Corrigir a rota significa mudar; e para mudar precisa saber para onde vai e por onde está indo.

>> Leia o artigo completo aqui

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Sobre estratégia e inovação – da universidade ao cenário real

Por Alberto Vieira da Silva

Em tudo na vida, um pouco de concepções teóricas não faz mal a ninguém. Desde que não se viva no mundo da teoria, bem entendido. No importante domínio da sistematização do pensamento, em busca de modelos que expliquem a realidade, a universidade é a praia certa. Por exemplo, nessa página web do IBE/FGV sobre uma oficina com o Prof. Sérvio Tulio Prado, encontram-se resumidos alguns elementos importantes para subsidiar a formulação e execução do pensamento estratégico em cenários reais.

Modelos teóricos são situações abstratas – e por isso mesmo sintéticas e simplificadas – que derivam do estudo da realidade, ou de pré-concepções sobre a realidade, seja qual for o domínio do conhecimento. Dado o grau de abstração dos modelos teóricos, eles são aplicáveis, por sua vez, a um grande número de situações reais. Porém, no que respeita à Gestão, e particularmente na vertente estratégica, é raro que um dado modelo encaixe perfeitamente no caso específico da empresa A, da organização X ou da instituição K.

Por exemplo, Peter Drucker retirava muitas de suas brilhantes conclusões a partir da análise de informação quantitativa, especialmente de dados históricos e demográficos. Mas também de sua extensa cultura e visão pluridisciplinar do mundo. Porém, o pensamento do grande Mestre não ficava limitado aos dados: num dado momento, ele conseguia sair fora da realidade, observá-la objetivamente, e produzir insights, intuições geniais sobre um grande número aspectos e situações nas empresas e organizações em geral – e acertava no ponto.

Do mesmo modo, o próprio Drucker avisava que, no dia a dia da gestão das empresas, não existem modelos teóricos perfeitos para seguir ou aplicar: o ideal é cada organização gerar seu próprio modelo – utilizando ou não modelos já existentes – e aperfeiçoá-lo sempre. E , se necessário, mudar de perspectiva e de modelo quando for a hora – esta é, também, uma das chaves da inovação. Segundo o grande guru da Administração, o melhor modelo é o que traz resultados. E inovação sem resultados não passa de um esforço inconseqüente absorvendo recursos humanos e materiais.

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Mudança de paradigma: cultura de produto Vs. cultura de cliente

Por Alberto Vieira da Silva

Não são poucos, os gurus do Management que vêm propagando a idéia de que as organizações devem passar de uma cultura focada no produto, para uma cultura focada no cliente. Não é por menos: você pode ser muito bom ofertando o produto X ou o serviço Y ao longo de 15 anos, mas nem sempre é esse produto que seu público tradicional pretende hoje: por vezes ele gostaria mais do produto XZ, que é primo do XXY… mas que não existe ainda. E porque não existe? Porque você ainda não o criou. E porque não criou? Porque você não dá a seu cliente ou a seu público potencial a chance para falar, porque acha que sempre sabe melhor do que ele… o que é bom para ele.

Talvez seu público tradicional tenha mudado e você nem está sabendo. Você acha que sabe o que o mercado prefere, porque sempre fez isso; mas o que você realmente sabe, é o que o mercado preferiu no passado – não hoje. Aí, você fica perplexo porque perde clientes e não sabe por que: os resultados caem, você corta drasticamente os custos de funcionamento, faz meia dúzia de demissões, mas não foi na causa do problema. Mesmo que tenha sido uma reação tecnicamente acertada e de curto prazo, você continua não sabendo qual é a solução do problema e, ao invés de reinventar o produto e de reinventar a lógica de criação de novos produtos, você desiste, xingando todo o mundo.

O mercado são pessoas, e as pessoas mudam suas preferências sem lhe pedir opinião; e as pessoas mudam porque o ambiente externo muda constantemente; e o valor atribuído pelo público a um produto, há cinco anos atrás, não é o mesmo valor de hoje. Inclusive, porque sua concorrência já oferece alternativas e, por vezes, alternativas atrativas e inovadoras… Por isso, você tem que saber o que seu público pensa hoje do que você está ofertando, assim como o preço que ele pretende pagar por ele.

Ilustrando com um caso real e recente, parece que essa é a lógica utilizada pela ESPM na oferta de cursos – afinal, trata-se de uma instituição especializada em Marketing e Publicidade, ou não? Vale a pena conferir o paradigma na oferta do curso Como derrubar certezas e inquietar pensamentos – Uma discussão sobre Antropologia, consumo e inovação”. Um curso de Antropologia para publicitários, marketeiros e criativos? Muita gente dirá que é uma área fora de moda, ou que é um curso sem público interessado, um curso que não tem mercado. Não é bem assim – na verdade, tanto a Antropologia como a Sociologia são áreas-chave do grande grupo conhecido por Ciências Sociais. A popularidade mundial de autores contemporâneos como Lévy-Strauss, Barthes, Duverger, Morin, Bourdieu, Touraine, Giddens, mostra que existe interesse do público, mas um público heterogêneo, que nem sempre está interessado em academismo puro, e que deseja apreciar as Ciências Sociais como fonte de abordagens ousadas, interessantes ou inovadoras, em contato com os grandes temas contemporâneos. Um público que poderá estar interessado em cursos de curta duração, com uma chancela acadêmica de qualidade, mas apenas para melhorar seus conhecimentos numa certa área.

Com essa oferta, a ESPM apostou na miscigenação do DNA da Antropologia com o DNA da publicidade e da criatividade: segundo a instituição, o curso é voltado a publicitários, planejadores e inovadores, propõe quebrar preconceitos, rever antigas posturas e entender que o centro do mundo pode assumir diversas posições, dependendo de quem o observa. Durante anos, sociólogos e antropólogos tiveram um mercado de trabalho restrito a órgãos ou repartições do governo, ou a empresas de estudos demográficos e sociais, ou à docência e pesquisa em universidades. Porém, na atualidade, tanto grandes empresas de consultoria, como empresas de Marketing e Publicidade e até multinacionais de todos os setores, vem incluindo cada vez mais sociólogos ou antropólogos em seus quadros técnicos, assim como especialistas em Psicologia Social ou em Psicologia das Organizações.

Esse curso ofertado pela ESPM é uma proposta ousada e bem no jeito de pessoas ou profissionais a quem interesse reforçar e ilustrar uma postura inovadora e criativa, mas com o pé no chão, alicerçado no acervo da Antropologia Cultural. Bem entendido, trata-se de um curso de curta duração, de apenas 28 horas. Logo, uma oferta de baixo risco para a instituição. Porém, a ESPM utiliza esse tipo de cursos para apresentar a seu público os cursos de graduação e de especialização; além do retorno em termos de renda, e da atividade extra proporcionada a docentes e pesquisadores. Inteligente. A isso chama-se de “Pensar estrategicamente”. É o pensamento estratégico na prática.

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Cultura Organizacional e Liderança

Os dirigentes de IES (Instituições de Ensino Superior), sobretudo das instituições particulares, atuam em ambientes cada vez mais complexos e competitivos, que demandam profissionalização, performance e inovação crescentes.

Para fazer frente a estes desafios é fundamental a identificação precoce de incongruências entre a cultura vigente, os novos padrões exigidos e a intervenção planejada e sistemática, visando construir alinhamento e consistência entre a organização, sua estratégia e seu ambiente de negócios. Ignorar esta realidade compromete o êxito e a assertividade dos projetos de mudança e o desenvolvimento organizacional, na melhor hipótese, e a própria sobrevivência da IES, na pior.

Embora esta tarefa deva ser compartilhada com toda a equipe da alta administração, é inquestionável a responsabilidade do principal líder da IES nesta empreitada. Além do talento, experiência e intuição do líder, o entendimento dos tipos de cultura e suas características, dos mecanismos de reforço e mudança das culturas organizacionais, bem como os principais obstáculos à sua efetivação são conhecimentos pragmáticos e fontes de vantagem competitiva.

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O artigo em apreço é dirigido à área educacional, mas contém elementos comuns a qualquer tipo de organização. Leia o artigo completo em http://www.hoper.com.br/bussola_educacional/maio2011/news_destaque.html

Alexandre Nogueira é graduado em Administração de Empresas, MBA em Gestão Universitária e Mestre em Educação, Administração e Comunicação. Consultor associado da Hoper Consultoria, atua na área de Planejamento Estratégico, Anteriormente, foi reitor do Unimódulo e atuou como auditor na Price Waterhouse Coopers.

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Liderança, motivação e resultados

Por Alberto Vieira da Silva

Diz o adágio mineiro: “Besta de carga não serve para montaria”. E a sabedoria popular, embora considerada empírica e fora do círculo emproado das universidades, é muito acertada. Afinal, como sempre falava Drucker, “Management is practise”.

Falando de liderança, eu acredito mais em capacidades inatas, diferentes de pessoa para pessoa mas que já existem como potencial desde sempre dentro dela, do que em competências de liderança desenvolvidas de fora para dentro, mais ou menos forçadas pelo desejo de sucesso individual ou pelas necessidades do cargo. E sabemos bem que, em empresas públicas, em governos e outros casos, razões ditas “políticas” conduzem pessoas completamente inaptas para certos cargos ou funções, lançando por vezes as organizações em períodos muito infelizes de sua vida, ou mesmo conduzindo-as a um estado de risco extremo – quando não, fatal.

É assim que existe uma distinção muito clara entre poder, chefia e liderança. Numa organização, o poder vem da hierarquia ou da capacidade de financiamento; a chefia é uma relação essencialmente funcional, com maior ou menor viés técnico; mas a liderança é outra coisa: ela reúne competência técnica com capacidade de comunicação, entusiasmo com paixão, determinação com conhecimento. Talvez a boa e mais genuína liderança seja, afinal, o poder mais legítimo e a chefia mais competente, simplesmente porque não agride as pessoas, porque faz desabrochar o melhor delas e porque apresenta, efetivamente, um produto que pode ser medido e avaliado: um resultado.

Mas pouco importa no caso, porque, no mundo da gestão, o que interessa mesmo é a capacidade de cumprir objetivos e atingir metas através do talento e do comprometimento de várias pessoas que trabalham em torno de objetivos comuns, que as empolguem, e que elas sintam como seus: essa é a tarefa do líder, que sabe trazer à superfície o melhor de cada elemento do time, cada qual para a tarefa mais adequada para ele. Quem conseguir preencher essas características, de um modo continuado, acumulando resultados, é certamente um líder – se não for um líder, então é alguém com muita sorte… ou com um ou mais líderes ocultos dentro de sua equipe.

Assim é que, quando uma equipe é boa, quando ela funciona e atinge suas metas com sucesso, todos são bons; mas quando dentro uma equipe existe competição egoísta, auto-centrada, quando existem “estrelas” querendo desesperadamente brilhar acima dos demais, a cooperação dá lugar à pressão psicológica, a confiança mútua é substituída pela desconfiança ou mesmo pelo confronto, o clima se deteriora, a motivação cai drasticamente. E o time não funciona. Ou seja, não existem resultados.

O artigo publicado hoje no portal Administradores.com.br concentra todos esses ingredientes e toca nesse ponto sumamente importante para qualquer organização: a motivação. E a motivação (ou a falta dela) mexe com toda a organização, numa escala que vai do decisor de topo ao funcionário mais indiferenciado – sim, porque todos são importantes na organização. Eis o link para o artigo completo: Atingir resultados é o que mais motiva um líder, dizem especialistas*.

(*) Fonte original do artigo citado: InfoMoney 13-04-2011

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Silvio Meira: inquietude gera inovação

O descontentamento com o status quo gera inovação. Para inovar, deve-se perguntar diariamente o que se faz e o que não se faz.

Na visão de Meira, para inovar é necessário ter inquietude. Segundo ele, as empresas precisam focar em pontos estratégicos como atendimento, compreensão do cenário ao redor, investimentos e, especialmente, estímulo ao trabalho em equipe.

Silvio Meira também assinala a importância do engajamento dos funcionários da empresa para que haja inovação. “O envolvimento ajuda a criar negócios empreendedores e sustentáveis”, observou. “Não basta ter ideias. Temos que colocá-las em prática.

>> Leia aqui o artigo completo.

Perfil executivo: gula vs. compartilhamento

Por Alberto Vieira da Silva

“(…) não se constrói uma empresa de sucesso sozinho. Ter amigos e profissionais competentes que saibam trabalhar em equipe e dividam com responsabilidade os afazeres é muito importante, além de, claro, dividir os méritos e conquistas com equidade.”

Essa máxima de Bernt Entschev na última postagem em seu blog da Revista Amanhã, aplica-se em todo os tipos e portes de organizações, na vida das empresas e na carreira individual. Vale a pena ler o artigo de Entschev na sua totalidade: o próprio título já fala alto sobre um certo perfil de profissional que, se não tiver um cargo em que possa trabalhar isoladamente, poderá arrasar com qualquer departamento ou diretoria e, até, com a imagem de toda a organização. O que poderá custar muito caro.

Com efeito, o “papa-tudo do trabalho”, segundo a terminologia de Entschev, não é apenas um redutor da eficácia porque quer fazer tudo, não comunica, não compartilha: seu dano vai mais longe, porque cria um ambiente doentio dentro de sua hierarquia ou no interior de sua equipe ou grupo de trabalho. E se ele for gestor ou decisor, tanto pior, especialmente para quem colocou essa pessoa no lugar em que se encontra. Certas pessoas com esse perfil são colocadas em organizações, alegadamente “por razões políticas”; o nome diz tudo… mas o que é certo é que a razão política nunca gerou resultados econômicos: tudo em política é custo, apenas a gestão inteligente gera riqueza.

Depoimentos como o de Bernt Entschev nos fazem lembrar continuamente que o fator humano é crucial, não só para assegurar um nível de “zero erro” nos processos ou nas operações, mas sobretudo para operacionalizar as decisões estratégicas. Na atitude competitiva da organização perante o mercado e perante sua própria realidade, as decisões estratégicas implicam que a vertente operacional seja capaz de transformar as decisões em ações, e as ações em resultados. Essa eficácia não demanda necessariamente uma parafernália tecnológica, e que a organização desequilibre suas finanças com investimentos em tecnologias de última geração; mas demanda que os decisores coloquem a pessoa certa no lugar certo; demanda profissionais que comuniquem e que entendam perfeitamente os objetivos e resultados esperados pelas decisões estratégicas, e que consigam articular-se com os demais para atingi-los.

Por outras palavras, pode dizer-se que uma das competências fundamentais das organizações, cada vez mais necessária devido à complexidade dos fatores, é a habilidade de trabalhar em equipe, tanto no sentido horizontal – entre hierarquias – como no sentido vertical – em ambas as mãos, de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottom-up). Essa capacidade total de articular-se, de comunicar e compartilhar informação relevante e conhecimento é bem o perfil do profissional executivo contemporâneo e, em muitos casos, dos restantes colaboradores. E é a antítese do “papa-tudo”. Muitas empresas sabem pensar estrategicamente, têm ideias oportunas e inovadoras e sabem para onde querem ir, mas esquecem o lado da execução da estratégia; e esta depende sempre de pessoas e da forma como elas interagem, se articulam e se comunicam para terminar com sucesso um dado projeto ou ação estratégica.

Se pessoas como o “papa-tudo do trabalho” preponderarem numa organização, e se a vertente operacional não estiver bem afinada através de processos otimizados e de uma cadeia de comando clara e precisa, o esforço e o talento dos líderes e dos demais funcionários ou colaboradores perde-se quase por completo. E a motivação deles, também. E aquilo que pode ser uma boa visão estratégica, mesmo com suporte de uma excelente inteligência competitiva e um talentoso desempenho em Marketing não conseguirá gerar resultados no nível almejado.

Links neste artigo:

O papa-tudo do trabalho – Revista Amanhã – Blog Vida Executiva – 04-04-2011.

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