Organizações complexas exigem simplicidade*

Por Alberto Vieira da Silva

A razão para o título do artigo de hoje é simples: quando estamos gerindo uma organização complexa, com ou sem fins lucrativos, o principal problema com o qual os decisores e os gestores se defrontam é, justamente, o excesso de complexidade. Mais ainda, quando existe um corpo de decisões estratégicas a implementar no terreno e seu monitoramento.

Com efeito, se a complexidade pode ter vantagens pela diversidade e riqueza de seus aspectos – humanos, técnicos, patrimoniais ou até geográficos – ela pode também constituir um freio à eficácia. Obter eficácia é apenas otimizar recursos e organizar o trabalho de uma forma inteligente. Pior ainda, se não se tratar de uma organização já hierarquicamente otimizada, com uma hierarquia do tipo flat, o que ainda é algo raro, especialmente no Brasil, país dos míticos bacharéis de outrora. Brasil-colônia, Brasil-independente, Brasil-império, Brasil-herdeiro de um passado de cultura administrativa fortemente hierarquizada e com relações de poder contrastadas, moldando nas instituições uma cultura organizacional por vezes labiríntica, que só pode ser mantida através de um número – sempre excessivo – de níveis hierárquicos.

Qual é, então, o principal problema dos estrategistas no seio de uma organização complexa? É a operacionalização das decisões estratégicas. Justamente, porque não existe estratégia sem operacionalização. E, se a estrutura organizacional estiver desajustada ou for demasiado complexa, ou se existirem relações de poder divergentes – não alinhadas pela estratégia institucional – , essa mesma estrutura reage algo assim como um automóvel que não obedece ao motorista, sempre que as decisões estratégicas são implementadas. Essa situação é dramática, porque uma enorme quantidade de tempo, recursos e energia são consumidos, sem gerar resultados apreciáveis.

Por outro lado, existe uma outra barreira além da estrutural: é o saber fazer, saber operacionalizar. É comum os top managers e gestores sênior gastarem um número importante de horas anuais com a discussão e o desenho de idéias ótimas, decisões ótimas, esquemas ótimos, táticos e operacionais: tudo ótimo, tudo o máximo, tudo ôba… mas apenas na conversa e no papel, porque, que chega a hora, a ação não acontece, ou acontece completamente descoordenada. Então, o grande problema da gestão estratégica é operacionalizar, e operacionalizar direito, e sempre no vetor otimizador custo-benefício.

Por que, então, as estratégias não acontecem, não conseguem ganhar corpo nas pontas ou no front-office? Ou porque certas decisões estrategicamente corretas, investimentos caríssimos, acabam não tendo retorno ou até dando um prejuízo danado? Nas organizações de maior porte, essa disfunção é frequente, por diversos motivos. Muitas vezes, os decisores e gestores sênior já pensam complicado, ou pensam fechados em si mesmos, ou não descem aos andares onde as coisas acontecem e acontecem muito mal. Tão complicado como a malha hierárquica e organizacional da empresa ou instituição. Tão complicado como a permissão para que as relações informais tomem conta das relações formais e façam destas um mero cenário para o povão… Acontece no Brasil.

Para garantir a operacionalização da estratégia em organizações complexas há, portanto, que pensar simples, desenhar simples, fazer simples, na fase em que o pensamento estratégico se torna plano estratégico e, depois, quando vira ações ou projetos estratégicos. Aqui é fundamental uma atenção aos processos e a seu alinhamento pela cadeia de valor, e uma atenção especial nas pontas, para que as decisões estratégicas sejam bem entendidas pelos colaboradores: saber para que e por que é importante, especialmente entre gente inteligente e “trabalhadores do conhecimento”. E depois da implementação, toda essa malha também deve ser mantida bem simples. Quando as coisas são simples, a integração é facilitada, e é fácil identificar onde está o problema; logo, a operacionalização é efetivada e os resultados do que foi pensado e planejado lá no topo começam a acontecer.

Já nas organizações de menor porte, como ONGs, pequenas e até médias empresas, dá-se exatamente o contrário e, muitas vezes, já é necessário criar complexidade, sofisticação; mas, justamente, uma complexidade consciente de si mesma, integrada – portanto, uma complexidade que funcione direito. Se a pequena empresa for simples, mas simples demais, o mercado vai sentir uma forte sensação de amadorismo de parte da organização, e ela vai ter dificuldade em sair do asfalto. Por conseguinte, a complexidade deve entrar aí como capacidade de organização, como inserção dos elementos-chave para uma boa gestão, que vai criar a base para que o impulso estratégico dê certo. Mas atenção: toda complexidade acarreta custo, e custo é algo que devora o desempenho econômico e financeiro da empresa, comprometendo sua estratégia, e sua capacidade de investimento e de inovação.

Então, em organizações grandes e/ou de hierarquia hiper-estratificada, geograficamente deslocalizadas, com mais do um centro de produção ou de decisão, com múltiplas atividades, filiais, etc., pense, desenhe e faça simples, para obter eficácia e agilidade; preferencialmente, reduza a hierarquia em altura, para que a decisão fique mais perto da operação. Em organizações relativamente pequenas, médias, ou entrantes no mercado, pense complexo, pense estruturado, pense lógico, pense cientificamente, sofisticadamente… mas não confunda complexidade com complicabilidade, para que o vírus chamado “porte elevado – baixo resultado” não se instale logo no DNA da organização.

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(*) Versão revista e atualizada do artigo publicado em 24-04-2009 no blog O estado da ARS. http://ars-management.blogspot.com/2009/04/dica-da-semana_24.html

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