“Malhe seu chefe” – ou da auto-avaliação à liderança de verdade, com um toque de Jim Collins

Malhe seu chefe - Você S/A

 

O portal web da revista Você S/A tem um departamento curioso, não só pelo título, mas pela utilidade do ponto de vista estratégico, ou seja, da alta administração: Malhe seu chefe é o nome do jogo; e a grande utilidade dessa página (na realidade são diversas páginas) reside, quanto a mim, na possiblidade de encontrar nela diversos perfis e casos práticos de chefia em várias empresas e situações, através das descrições dos empregados que acharam por bem deixar ali seu desabafo.  

Como sugestão, a partir desses casos qualquer um pode fazer uma auto-avaliação de seu perfil de liderança, não só de si mesmo enquanto chefe, responsável, coordenador, diretor, etc., mas dos erros, omissões e práticas de má liderança que ocorrem em toda a organização: uma delas pode ser a sua. E se você for um alto decisor numa empresa de qualquer porte ou setor, ganhará muito em ler essas páginas do portal Você S/A, porque poderá nem suspeitar que coisas assim ocorrem dentro de sua própria empresa, e que ela poderá estar sendo freada em seus resultados devido a casos de liderança deficiente, ou não alinhada com o rumo estratégico da organização.

Como poderá uma organização atingir seus objetivos estratégicos com sérias deficiências de liderança? E porque é importante entender a diferença entre poder e liderança? A primeira questão, que faz pensar na operacionalização ou execução da estratégia, já foi tratada parcialmente neste blog, nos artigos Inovação e execucao: Vijay-Govindarajan e Organizações complexas exigem simplicidade. A segunda questão, no que diz respeito à atemática da Gestão Estratégica e Gestão de Pessoas, foi recentemente desenvolvida em Gestão estratégica da liderança?.  

O ser humano tende a manter a homeostase de sua estrutura psicológica e, por isso, gosta de enganar-se a si mesmo, reforçando suas qualidades perante si mesmo, especialmente quando coordena um grupo de pessoas. Normalmente, líderes medíocres não gostam de ouvir críticas e reparos; não é boa prática, porque alguém que fica fechado ao exterior e à percepção dos demais, perde uma excelente oportunidade de aprimoramento de suas qualidades.  O nome fala tudo: medíocre é tudo o que se encontra na grande média.

Só que liderança não vem por osmose com a nomeação para um dado cargo. Líderes medíocres não existem, porque líder é alguém que já se encontra acima da média, que consegue empolgar, motivar, movimentar pessoas para agirem em conjunto, concertadamente, com motivação, para atingir objetivos comuns, e obter resultados. Esse é o perfil de lideranca que começou sendo esculpido no final do século vinte e, decididamente, o perfil do século em que nos encontramos. Liderança, no paradigma de Gestão dos nossos dias, não é um exercício de poder pelo poder, impondo um poder arbitrário através de um cargo ou função: esse paradigma, excepto em circusntâncias muito particulares, não funciona mais, muito menos em um ambiente profissional de trabalhadores do conhecimento.

Assim, um líder medíocre não é um líder de verdade, justamente porque, para ser líder, já tem que ser um bom condutor de pessoas, mais ainda que um bom gestor de recursos. Se não o for, é apenas alguém que ocupa um cargo institucional, dotado de um dado grau de poder formal e, como tal, exercendo apenas formalmente sua função. É o burocrata típico, embora existam excelentes burocratas, porque certas tarefas dentro das empresas são necessariamente burocráticas, ou seja, são processos certinhos que se passam sempre do mesmo jeito, até serem mudados. E um bom burocrata não tem que ser úm líder. Então, se ele ou ela não for um líder, será apenas isso: o responsável por um cargo ou uma função, que detém um poder, mas não necessariamente uma liderança. 

É nesse sentido que, recentemente, Jim Collins referiu recentemente, num evento, que a liderança e o poder não só não se confundem, mas têm uma relação inversamente proporcional. O que é muito pertinente. E consistente com uma linha de pensamento que Collins vem desenvolvendo, entre outros lugares, num prefácio de 2007 a um livro sobre Drucker  ou num capítulo de um livro de 1999 – Leading beyond the walls. Na realidade, se um cargo ou lugar formal garante experiência ou requisitos mínimos para ser ocupados, não garante qualquer proficiência em liderança: o que já deveria ser um requisito mínimo exigido em organizações que vivem no mercado e do mercado. 

E é, justamente, nesse contexto conceitual que achei tão interessante essa página “Malhe seu chefe” da revista Você S/A: porque é importante entender os conceitos para obter boas práticas, assim como é importante observar e conceituar as melhores práticas, sejam elas dentro ou fora da organização, para daí aperfeiçoar uma plataforma que seja útil para a prática da Gestão. E sobretudo, observar com um olho crítico e imparcial suas próprias práticas, num exercício permanente de auto-avaliação. Para quem deseja aprender e desenvolver suas habilidades ou capacidades, seja como gestor, seja como líder de fato, qualquer lugar é bom para fazer benchmarking. Só que um líder de verdade não faz benchmarking para copiar ninguém, apenas para poder situar-se em seu contexto: cada líder é único, é genuíno, é ele mesmo (ou ela, quando for o caso).

Em resumo, a reflexão sugerida neste post é essa mesmo: Poder vs. liderança; auto-avaliação vs. hetero-avaliacão; melhoramento de suas qualidades como líder vs. manutenção da rotina no seu estilo de gestão

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