Planejamento estratégico: “Um processo organizado para abandonar o passado”

Por Alberto Vieira da Silva

 “Strategic planning prepares today’s business for the future. It asks, What should our business be? It asks, What do we have to do today to deserve the future? Strategic planning requires risk-taking decisions. It requires an organized process of abandoning yesterday. It requires that the work to be done to produce the desired future be clearly defined and clearly assigned. The aim of strategic planning is action now.”   –  Peter F. Drucker – Management: Tasks, responsibilities, practices.


Não são poucos os autores e gestores, que hoje duvidam seriamente da eficácia do planejamento estratégico. Talvez não exatamente de “o” planejamento estratégico em si mesmo, nem da utilidade de planejar, muito menos da necessidade da abordagem estratégica; mas da habilidade para colocar em prática um modelo que funcione de verdade, e que obtenha resultados reais, dentro dos cânones teoricamente requeridos. E sobretudo, num contexto de grande dinamismo e de incerteza, que caracteriza atualmente o ambiente dos negócios, da ciência, da tecnologia, da educação e de quase tudo no cenário contemporâneo. O planejamento clássico tem como base a relativa estabilidade e previsibilidade das condições internas e externas à organização. Como planejar, hoje, a reação certa para amanhã à volatilidade e à incerteza, em um meio naturalmente instável e imprevisível?

Outra razão devido à qual decisores e autores em todo o mundo encaram hoje o planejamento estratégico clássico com alguma suspeita, é muito simples: tudo o que tem a ver com estratégia tem a ver com obter os resultados almejados, em simultâneo com o menor consumo possível de recursos, agregando valor à organização e mantendo-a competitiva. Isto, se dermos crédito à racionalidade econômica, que Peter Drucker enunciou de uma forma bastante divertida em Management: tasks, responsabilities, practices: “A organização que se dedica aos negócios tem duas – e apenas duas – funções básicas: marketing e inovação. Marketing e inovação produzem resultados; tudo o mais são custos”.

Então, dando crédito a Drucker e ao que parece óbvio, tudo o que não é marketing ou inovação gera custos: na verdade, marketing e inovação geram resultados, resultados geram recursos e o nível de recursos disponíveis deve ser superior ao nível de custos; se o nível de recursos dispendido no planejamento foi muito elevado em comparação com os resultados atingidos, é porque estes não agregaram valor além do existente e, portanto, o esforço foi inútil ou, até, prejudicial. Alguém está quantificando o custo do planejamento estratégico na empresa?

Com efeito, a maior parte das tentativas que observei durante anos para implantar um modelo de planejamento estratégico, não deram certo; ou seja, o planejamento estratégico foi bem pensado mas foi deficientemente implantado, ou foi mesmo mal pensado. Na maior parte dos casos foi criado um sistema mais pesado, menos eficaz e mais difícil de gerenciar do que o que existia antes; e em alguns casos, o que existia antes não era nada, mas o sistema funcionava instintivamente. Pior ainda, quando se gera um plano estratégico anual bem avolumado, bonitinho, direitinho, mas que ninguém aplica; e, quando chega o tempo de monitorar, ninguém compara absolutamente nada com os resultados obtidos; por outras palavras, além do exercício intelectual notável que o gerou, esse plano era ou é ainda completamente inútil.

Ao mesmo tempo, o nome “planejamento estratégico” já traz consigo o peso ou carga de um período de tempo: a era industrial, com seus pesados e infindáveis planejamentos de produção e atividades, na sua maior parte operacionais, não estratégicos. Justamente, existe uma tendência para fazer a transposição ou adaptação de modelos ou esquemas de planejamento industrial para um contexto de gestão estratégica. Obviamente, não funciona, porque um planejamento detalhado e “matematicamente” correto, é tão pesado e tem um custo tão elevado, que, na prática, pode dificultar mais do que ajudar.

Temos ainda uma causa remota para o  planejamento estratégico clássico não dar certo em muitos casos e – repito – no cenário contemporâneo: venho observando ao longo do tempo que pouca gente, com cargos de gestão ou de decisão, sabe estabelecer a diferença entre o que é estratégico e o que é operacional dentro da organização. O que equivale a não saber distinguir, também, entre custeio e investimento e, portanto, entre rotina e inovação. Organização alguma que dependa do mercado pode dar-se ao luxo de engordar os aspectos administrativos e de fazer de conta que eles não existem; pelo contrário, deve torná-los eficazes, eficientes e ágeis. Se o planejamento estratégico for tão complexo ou pesado que se torna um peso administrativo, o próprio conceito se afunda no problema que ele deveria resolver: fazer virar custeio em investimento. O principal investimento da empresa deve ser no mercado e na inovação, através do valor das pessoas: pessoas inovam e dinamizam, ao passo que estruturas decaem. Investir em pessoas, nos clientes e no produto (ou serviço), jogando no mercado algo que seja percebido com valor por aqueles a quem o produto se destina.

Peter Drucker, desaparecido em 2005, atravessou a era do planejamento industrial e do planejamento estratégico e, como sempre, muito à frente de seu tempo. Ele era bem prático, ainda que tenha sido criticado, justamente, por essa praticidade. Porém, existe algo mais prático do que a Gestão? (Management). Portanto toda teoria, na prática da gestão, serve para dar suporte à prática. A teoria não se converte em prática, é esta que requere esta ou aquela teoria, ou teoria alguma, porque os resultados de uma dada prática, se tiverem sucesso, poderão configurar futuras teorias.

Assim também é que, quando a organização estabelece uma estrutura e um macro-processo de planejamento estratégico, deve ter gestores que saibam distinguir claramente entre pensamento e ação: planejar é pensar no que deve acontecer; mas pensar estrategicamente e pensar para acontecer, logo, pensar como vai fazer para chegar a resultados específicos. Mas se não souber como chega lá, não adianta planejar, porque nada vai dar certo. Uma falha muito comum, que anula o próprio conceito de planejamento estratégico, é planejar, estabelecer objetivos, chegando ao ponto de definir metas mas… esquece de definir quais são as ações necessárias para tudo isso e quem vai ocupar-se delas. Ou pior ainda (e posso garantir que isso existe): gasta horas, dias, semanas com todo o mundo planejando, pensando e pensando, cria um espetacular documento, depois o tempo passa e não implementa nada, ninguém implementa nada, ninguém cobra resultados, nem metas, nem… nada.

Em Management: Tasks, responsabilities, practices editado pela primeira vez em 1973, podemos encontrar algumas premissas capazes de, ainda hoje, transformar o mais entediante e pesado dos planejamentos estratégicos numa tarefa viva, dinâmica, interessante, relativamente simples e… portadora de resultados. Os itens abaixo foram adaptados da citação do início do artigo e de alguns trechos da mesma obra:

1)      Planejamento estratégico implica tomar decisões e, portanto, assumir riscos.
2)      O futuro planejado tem que ser merecido: o que a empresa deve fazer para conquistar o futuro almejado?
3)      O planejamento estratégico não existe para “planejar”: exige ação, trabalho concreto, para que o que foi planejado se torne realidade;
4)      O planejamento estratégico não é uma derivada do que a organização fez no passado, mas uma preparação dela para o futuro, ou seja, um processo organizado para abandonar o passado;
5)      No processo de planejamento estratégico, os aspectos do futuro desejado têm que estar bem definidos; e as tarefas para alcançá-los claramente atribuídas aos atores certos para concretizá-las.

Referências:

DRUCKER, P. F. Management: tasks, responsibilities, practices. London: Butterworth-Heinemann, 1999.

DRUCKER, P. F. Administração: Tarefas, responsabilidades e práticas. 3 vols. São Paulo: Pioneira, 1975.

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