Oportunidades e ameaças: o jogo real

Por Alberto Vieira da Silva

As empresas são como as pessoas: se elas são positivas, empreendedoras, os problemas são superados e convertidos em combustível para continuar a jornada; pelo contrário, se elas são pessimistas e inseguras, qualquer probleminha vira um drama, a depressão se instala, e não sobra tempo para conquistar e apreciar as coisas boas da vida. Não admira que seja assim, porque as organizações são essencialmente formadas por pessoas, relacionando-se também com pessoas no meio externo: tudo o mais, tecnologias, edifícios, depósitos bancários, são absolutamente inertes, dependendo de pessoas para se movimentarem. O próprio fluxo de caixa não é fluxo nem é caixa, se pessoas não o colocarem em movimento.

Desse ponto de vista, poderíamos até afirmar que não existem “Recursos Humanos”, porque os únicos recursos das organizações são humanos e apenas humanos. Portanto, e complementando a frase com que comecei este artigo, as empresas não são “como” as pessoas: elas são apenas e exclusivamente pessoas. Pessoas individuais, conformando pessoas coletivas, logo, com o mesmo DNA de pessoas individuais, mexendo com bens materiais e imateriais, todos eles gerados ou valorizados também por pessoas. Do mesmo modo, na chamada análise SWOT, esses quatro elementos tão falados e suas relações – Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças – aplicam-se tanto nas empresas como na vida pessoal de cada um.

Acontece, porém, que oportunidades e ameaças são vistos frequentemente, do ponto de vista teórico, como opostos e mutuamente exclusivos: uns aqui, outros ali. O mesmo acontece com as forças e fraquezas. Essa visão da questão como um simples jogo de opostos reflete uma abordagem estática e analítica, que também é necessária, mas não mostra a realidade como ela é. É algo como a Anatomia: cada órgão pode ser estudado e aprofundado por si mesmo, isolado dos demais, mas não reflete o conjunto que é o organismo vivo, no qual todos os órgãos interagem.

Do mesmo modo, o que se passa com o modelo SWOT, é que esses quatro elementos não existem isolados, mas sim integrados, como se fossem quatro faces de um todo único, independentemente do que cada um significa por si mesmo: eles constituem um sistema dinâmico, desdobrando-se sempre em múltiplas combinações, cujo equilíbrio ou desequilíbrio, face à realidade da organização – interna e externa –, também muda continuamente.

Cabe, portanto, aos decisores de topo, estar permanentemente atentos e antenados a esse dinamismo, para poderem agir logo, dentro de seus limites de proficiência, decisão e investimento, e otimizar o conjunto também como um todo. Assim, tanto quanto o modelo SWOT reflete a visão estratégica básica de qualquer organização que depende do mercado para sobreviver, essa visão estratégica também implica observar esse dinamismo diariamente, porque dia a dia as realidades interna e externa mudam e interagem, através da interatividade complexa de todos os seus fatores.

Na vida diária de uma empresa ou organização, as oportunidades são mais importantes do que as ameaças, por uma razão muito simples: detectar ameaças não cria oportunidades. Ou seja, a prospecção e desenvolvimento das oportunidades é que gera resultados, enquanto o foco nas ameaças não faz muito mais do que pensar em problemas. Justamente, dando crédito a Drucker em Managing for Results , os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. “A solução de problemas só restaura a normalidade”- afirma o guru, desaparecido em 2005 -, ao passo que as oportunidades, se aproveitadas, levam a organização a explorar novos caminhos, tornando-se, portanto, mais mais forte e competitiva.

Como o tempo é sempre uma variável limitada e limitativa, o tempo gasto em aprofundar as ameaças pode deixar muito pouca margem de tempo livre para explorar as oportunidades. Portanto, focar o mais possível nas oportunidades é trabalhar para resultados e, quando os resultados são bons, os problemas são minimizados e as ameaças também: essa será a hora de minimizar as ameaças restantes.

O foco principal dos que têm a seu cargo a liderança estratégica da organização é o desenvolvimento e expansão do negócio, ou seja, trabalhar a inovação e o mercado: a inovação melhora as forças ou pontos fortes da empresa, mas também é dirigida para onde se encontram as oportunidades; e o mercado, entendido como marketing estratégico, explora as oportunidades, mas permite igualmente melhorar o produto. Como se vê, a interação entre ameaças, oportunidades, forças e fraquezas é total e permanente. Aqui também temos que dar novo crédito a Drucker, quando afirma que a empresa tem apenas duas funções básicas: marketing e inovação. “Marketing e inovação produzem resultados; tudo o mais são custos” (Management: tasks, responsabilities, practices).

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Como fazer sem conhecer o mundo real? (a propósito de inteligência competitiva)

Por Alberto Vieira da Silva

Não são raras as pessoas que me perguntam para que serve a Inteligência Competitiva. Em meu entendimento, ela serve para os decisores terem uma noção do mundo real que envolve a empresa, permitindo obter uma visão mais nítida da realidade externa e, por comparação, da sua realidade interna. Como se pode deduzir, trata-se de uma ferramenta importante para a gestão estratégica da organização.

Na prática da gestão, por vezes, vive-se mais o mundo ideal do que o mundo real. Discursa-se sonhando, sonha-se em torno do discurso: é preciso isto, é necessário aquilo, vamos fazer isto e aquilo, mas… o tempo passa, e o que é sonhado e discursado não acontece. E por que não acontece?

O mundo ideal é algo assim como “o que eu quero fazer” ou “o que eu quero que a minha empresa seja”. São situações idealizadas, mas não concretizadas. O mundo real é o que eu sou na verdade, e o que acontece lá fora que me toca diretamente, e que se interpõe ou favorece o que eu quero concretizar para a organização. Ora, entre o querer e o obter existe um percurso que muitas vezes é esquecido: o “como fazer?”.

Para obter resultados reais sobre o que é idealizado, há que haver um equilíbrio dinâmico entre essas três perspectivas: o que é idealizado para acontecer, a realidade interna da organização, e a realidade do entorno: os competidores e seus produtos, serviços e estratégias, o mercado em geral, a conjuntura econômica, as mudanças tecnológicas, e muitos outros fatores que devem ser ponderados. No meio de tudo isso encontra-se ainda e sempre: o “como fazer”.

É aqui que alguns gestores entrariam logo com a solução milagrosa: o planejamento estratégico. Nem tanto assim: o melhor planejamento não ajuda, se os decisores não souberem qual é o caminho, a solução ou soluções para  chegar num certo ponto ou para resolver um dado problema. O planejamento apenas serve para estruturar, organizar o itinerário lógico para chegar no ponto idealizado. Porém, para engendrar essa solução ou “ponto certo de chegada” é necessário ter “insight”, ou uma visão estratégica do problema.

Assim, permitindo à organização ter uma noção realista do entorno, dos competidores no mercado, das ameaças e das oportunidades, a informação obtida e processada pela Inteligência Competitiva permite obter uma percepção do estado real da organização, de suas potencialidades, de sua competitividade, e responder a uma grande parte das questões colocadas pelas interrogações que talvez melhor definem a gestão estratégica: “- O que eu quero ser? O que eu quero alcançar? Onde eu quero chegar”. E certamente, logo depois: “- Como fazer?”.